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Como liderar equipes (subitamente) remotas durante uma crise

27 de maio de 2020 / Carreira / por Comunicação Krypton BPO

Mais comunicação e confiança: confira quatro dicas de professor de inovação e empreendedorismo na Kellogg School 

O coronavírus mudou drasticamente como a nossa força de trabalho opera. Com mais da metade da população mundial sujeita a ordens de ficar em casa, muitos líderes estão vendo suas equipes, que antes trabalhavam em íntima colaboração, se tornarem dispersas ao trabalharem virtualmente.

Liderar uma equipe que acabou de se tornar virtual já é uma tarefa difícil para qualquer líder. Fazê-lo durante um período de crise é ainda mais desafiador. Os líderes precisam ajustar temporariamente seu estilo de gestão, diz Jeff Hyman, professor adjunto de inovação e empreendedorismo na Kellogg School.

“Com uma equipe agora dispersa, para lidar com condições de mercado incertas e em rápida mudança, é necessário mudar o estilo para algo mais no sentido de comando e controle a partir de uma abordagem de criação de consenso”, diz ele.

Hyman, que também é diretor de talentos da empresa Recruit Rockstars Executive Search, entende em primeira mão das peculiaridades de liderar uma equipe virtual. Fundou a Retrofit, uma empresa de controle de peso corporal e durante cinco anos liderou sua equipe de 70 funcionários dispersa em vários locais.

Essa experiência lhe proporcionou uma perspectiva única sobre o que pode ajudar os funcionários a permanecerem informados e no caminho certo quando há tantas coisas mudando ao seu redor.

Damos abaixo quatro dicas de Hyman para liderar sua equipe recém virtualizada pelas incertezas que o futuro nos trará.

Informe o que sua organização está tentando fazer

O primeiro objetivo de qualquer líder deve ser o de articular com a maior clareza possível os desafios que a organização enfrenta, o que se tenta realizar e como pretende enfrentar a crise.

Para algumas empresas, talvez seja preciso redirecionar para um novo produto ou serviço em resposta à pandemia: produzir um novo teste de diagnóstico, por exemplo, ou reimplementar recursos para fabricar máscaras. Para muitas empresas, no entanto, o objetivo é simplesmente agir com segurança e não ficar descapitalizada.

“Pode ser o caso de pegar a reserva financeira planejada para durar 90 dias e encontrar uma forma de fazer com que dure seis ou doze meses”, diz Hyman. “Ou recriar nossos negócios presumindo que nossa receita seja cortada pela metade nos próximos 12 meses”.

Agora é um bom momento para conversar com sua equipe sobre os diferentes projetos em que a empresa está trabalhando e como devem ser priorizados.

“Não presuma que toda a equipe saiba que as prioridades da empresa não são as mesmas de um mês atrás”, diz Hyman. “Os integrantes do grupo provavelmente não sabem disso. Alguns membros da equipe estarão trabalhando em algo que nem existia duas semanas atrás, enquanto outros podem precisar parar algo no meio do projeto. Em qualquer um desses casos, verá que precisará esclarecer a todos em quais projetos a organização está ou não está dedicando tempo agora”.

É aqui que se torna útil um estilo de liderança de comando e controle.

“O estilo de criação de consenso e de que esse problema também vai passar que desenvolvemos fará sentido novamente. Porém, os líderes precisam entender que, no momento, para muitas empresas, trata-se de uma única coisa: afastar uma ameaça iminente e viver para batalhar outro dia”, diz Hyman.

Comunicação excessiva

Explicar de forma bem-sucedida o novo caminho da empresa para as equipes virtuais (algumas das quais podem estar em fusos horários diferentes ou trabalhando fora do horário comercial para encaixar com responsabilidades de cuidados com outras pessoas) quase certamente exigirá que os líderes se comuniquem com cuidado. Ou, mais especificamente, se comuniquem em excesso.

“Anteriormente, você poderia simplesmente reunir todos ao redor de uma mesa e conversar para expressar o que estava acontecendo”, diz Hyman, “mas isso é excepcionalmente difícil de fazer agora, quando todos estão em um lugar diferente”.

Em sua própria experiência como líder de uma equipe remota, Hyman teve que aprender a supercomunicar.

“Supercomunicação não significa descarregar toda a informação fazendo muito barulho, copiando todos em todos os e-mails e convidando todos para todas as reuniões do Zoom. Na Retrofit, descobrimos que, quando fizemos isso, todos ficavam sentados lendo e-mails o dia todo, tentando acompanhar o fluxo das informações”.

Uma melhor opção é que seus esforços de supercomunicação se concentrem em ser excepcionalmente claro nos itens mais críticos identificados.

“O mais importante é o sinal por trás desse ruído”, diz Hyman.

Ele sugere criar regras básicas sobre quais canais devem ser usados para informações de baixa ou alta urgência. Por exemplo, o e-mail é bom para itens de baixa urgência, que podem ser tratados de forma assíncrona, enquanto aplicativos de texto ou bate-papo funcionam bem para itens de maior urgência que precisam de acompanhamento imediato. Chamadas ou videoconferências são um bom meio para itens que necessitam de conversa ou esclarecimento.

“Isso remove da sua equipe a expectativa de que as pessoas estejam lendo e-mails o dia todo, todos os dias”, diz Hyman, “porque isso pode dificultar muito as tarefas a serem feitas”.

Fonte: Exame

Imagem: Pessoas foto criado por freepik – br.freepik.com

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